Il nuovo contributo di Bruno Geschier, presidente del Comitato per l’Eolico offshore galleggiante del WFO (World forum offshore wind)

Ho recentemente concluso un incarico di grande interesse per l’amministratore delegato di un’azienda leader mondiale nello sviluppo di energie rinnovabili. Il compito prevedeva la revisione e l’analisi di cinque anni di offerte internazionali per l’eolico galleggiante e di consistenti richieste di sovvenzione, e l’indagine sui motivi per cui il tasso di conversione del cliente si classificava tra i più bassi del settore, nonostante decine di milioni di euro investiti.

Sebbene non possa rivelare dettagli specifici e annoiarvi con un rapporto di 145 pagine, alcuni risultati chiave di questa analisi dovrebbero fornire spunti di riflessione preziosi e sollevare domande pertinenti per altri attori ambiziosi del settore delle energie rinnovabili. I debriefing e le discussioni di follow-up con il cliente e alcuni membri del suo Consiglio di Amministrazione hanno inoltre confermato che le lezioni apprese sono pienamente applicabili ad altre aree del loro portafoglio, tra cui l‘eolico offshore a fondo fisso, il solare fotovoltaico, l’eolico onshore, il BESS e il biogas.

Quali sono stati i principali fattori a determinare una performance inferiore alle aspettative?

1. Ego

Sia i team commerciali che quelli tecnici puntano naturalmente all’eccellenza, spesso guidati da responsabili di reparto altamente capaci ed esperti. Tuttavia, il successo nello sviluppo di progetti e nelle gare d’appalto non dipende solo da una profonda competenza tecnica o da una solida esperienza nello sviluppo dell’eolico offshore, ma anche dalla capacità di porre le giuste domande all’intersezione tra implementazione tecnologica e sviluppo del progetto. L’eolico galleggiante non è puramente un’impresa tecnica; è una sfida multidisciplinare che richiede leader in grado di bilanciare le decisioni tecniche con le realtà commerciali, i quadri di finanziamento e le strategie di gara. Il fallimento spesso si verifica quando i responsabili di reparto, nonostante la loro brillantezza, trascurano la necessità di questo equilibrio e non riescono a promuovere un’efficace collaborazione interdipartimentale. Quando il team che guida il processo di gara non integra queste prospettive, il risultato è spesso un fallimento. In definitiva, l’obiettivo collettivo deve rimanere vincente, non preservare l’orgoglio individuale o difendere gli ego di reparto .

2. Combattere tutte le battaglie invece di scegliere quelle giuste

Così come saltare una fiera può essere erroneamente interpretato come un segno di debolezza, non partecipare a ogni gara d’appalto può essere erroneamente interpretato come un segnale di problemi interni. In realtà, un’allocazione disciplinata delle risorse, indipendentemente dalle dimensioni dell’azienda, è un segno distintivo di maturità strategica. Ogni sviluppatore deve riconoscere che alcuni mercati e progetti si allineano meglio di altri alla propria strategia, propensione al rischio e capacità specifiche. Sapere quando rifiutare un’opportunità è importante quanto sapere quando impegnarsi e portare a termine tale impegno con successo. Ancora una volta, questo si ricollega al punto precedente: un ego incontrollato spesso offusca un solido processo decisionale .

3. Presumere che le partnership su larga scala garantiscano il successo

L’idea che la partnership con “grandi nomi” garantisca la vittoria si è ripetutamente dimostrata errata. I grandi operatori spesso non possiedono la conoscenza approfondita del territorio e le reti di contatti essenziali per il successo. La mentalità del “troppo grandi per fallire” non è più valida, come dimostrato dai recenti round di gare d’appalto per l’eolico offshore galleggiante e fisso o dalle gravi battute d’arresto con l’eolico galleggiante e/o gli sviluppatori di eolico offshore. L’ambizione di diventare l’”Ørsted del galleggiante” è lodevole, ma promesse eccessive e risultati insufficienti danneggiano non solo l’azienda e i suoi investitori, ma anche la credibilità dell’intero settore eolico offshore. Recenti gare d’appalto (ad esempio, ScotWind, AO6) hanno dimostrato che i consorzi di maggior successo sono quelli basati su complementarietà, buona governance e un obiettivo condiviso e credibile: aggiudicarsi la gara.

4. Ritardare le selezioni delle tecnologie chiave e limitare gli scenari di esecuzione

Molte offerte si basavano su ipotesi eccessivamente generiche e modelli finanziari incompleti, spesso basati su dati non convalidati. Un business case credibile non può basarsi su stime speculative di capex e opex senza un minimo di esperienza empirica. Sebbene l’assunzione di rischi calcolati faccia parte dell’innovazione, ci si potrebbe chiedere come tali offerte ottengano l’approvazione interna senza prove più solide del feedback iniziale del fornitore. Un processo decisionale solido richiede dati di input credibili e analisi di sensibilità realistiche.

5. Concentrarsi sulla matrice di punteggio ignorando l’intento sottostante

Sovvenzioni e bandi di gara sono progettati per raggiungere specifici obiettivi politici o strategici. Anche quando questi vengono tradotti in sistemi di punteggio apparentemente oggettivi, le aspettative di fondo delle autorità aggiudicatrici rimangono cruciali. Quando offerte concorrenti ottengono punteggi simili, il fattore differenziante è quasi sempre la narrazione, la capacità di raccontare una storia avvincente che sia in linea con la visione e l’intento dell’autorità. Ignorare questa dimensione qualitativa è un errore frequente e costoso.

6. Trascurare percorsi credibili di riduzione dei costi futuri

Un altro problema ricorrente è l’eccessiva attenzione ai costi attuali, senza integrare roadmap di sviluppo tecnologico credibili nell’esecuzione e nella pianificazione finanziaria. Tra la presentazione della gara d’appalto e il FID, possono concretizzarsi progressi tecnologici significativi e la mancata integrazione di questi nei modelli può portare a errori significativi di budget. Trovare il giusto equilibrio tra rigore ingegneristico e pragmatismo commerciale rimane essenziale: concentrarsi esclusivamente sulle certezze di oggi ignorando le opportunità realistiche di domani può compromettere la competitività.

Il successo nell’eolico galleggiante, e in generale nell’intero panorama delle energie rinnovabili, non è determinato solo dalla forza del marchio o dalla capacità finanziaria. Dipende da un approccio strategico, da partnership credibili, da una leadership equilibrata e dalla capacità di integrare le dimensioni tecnologiche, commerciali e politiche in un’offerta coerente e competitiva.

di Bruno Geschier

* Bruno Geschier è il presidente del Comitato per l’Eolico offshore galleggiante del WFO (World forum offshore wind) ed è stato per 10 anni, fino a poco tempo fa, Direttore Vendite & Marketing di BW Ideol. Oltre a fornire servizi di consulenza senior e ad esplorare future opportunità di carriera a lungo termine nel settore delle energie rinnovabili e dell’eolico offshore, Bruno dedica la maggior parte del suo tempo a promuovere l’eolico offshore galleggiante presso i responsabili politici, le istituzioni finanziarie, gli sviluppatori di asset e le utility di tutto il mondo. È regolarmente relatore e presidente di eventi sull’eolico offshore negli Stati Uniti, in Asia e in Europa e co-organizza il più grande evento annuale al mondo dedicato esclusivamente all’eolico offshore galleggiante (FOWT, Floating offshore wind turbines), di cui è anche presidente fondatore del comitato scientifico e tecnico. Bruno ha avviato il gruppo di lavoro sull’Eolico offshore galleggiante di WindEurope, che ha presieduto per 3 anni, e fa parte del comitato consultivo di diverse iniziative internazionali del settore dell’eolico galleggiante.