Il nuovo contributo di Bruno Geschier, presidente del Comitato per l’Eolico offshore galleggiante del WFO (World forum offshore wind)*

Ulteriori riflessioni scaturite da alcuni giorni di conversazioni sincere con sviluppatori, investitori e leader della filiera a WindEurope Madrid.

Madrid, come tutti i nostri eventi di settore, è stata un luogo di narrazioni contrastanti. I padiglioni brillavano. Le roadmap erano ambiziose. Le conversazioni durante i cocktail erano vivaci. Eppure, sotto il consueto ottimismo di un grande evento di settore, è emerso qualcosa di più inquietante, almeno negli angoli più tranquilli della manifestazione, davanti a un caffè e lontano dai podi: una crescente, quasi rassegnata, consapevolezza del fatto che troppi attori nel settore dell’eolico offshore galleggiante continuano a commettere gli stessi errori fondamentali di tre, quattro, cinque anni fa.

Non si tratta di una critica all’ambizione del settore. Il potenziale a lungo termine dell’eolico galleggiante rimane straordinario e lo slancio politico – dall’accelerazione delle gare d’appalto in Francia alla fase di realizzazione di ScotWind in Scozia, fino all’approfondimento dei mercati di Giappone, Corea del Sud e penisola iberica – è davvero incoraggiante. Ma l’ambizione, senza l’apprendimento strutturale necessario per trasformarla in azione, non è una strategia. È, nella migliore delle ipotesi, ottimismo. Nella peggiore, è un ciclo di costose ripetizioni.

Dopo questi due giorni di scambi a Madrid, con gli sviluppatori che si preparavano per le prossime gare d’appalto o ricalibravano i modelli di business di ScotWind, gli investitori a caccia di asset finanziabili e le aziende della catena di approvvigionamento che si riposizionavano lentamente come facilitatori piuttosto che come fornitori, sono emersi con scomoda chiarezza diversi modelli.

Confondere l’esposizione con l’apprendimento

“Ormai conosciamo il contesto. Conosciamo i protagonisti, i criteri di valutazione, le tecnologie. La nostra prossima offerta sarà sicuramente (e finalmente) un successo. I potenziali investitori e partner possono fidarsi di noi.”

Bisognava resistere alla tentazione di chiedere: diverso in che senso, esattamente? Perché la familiarità con un mercato non è la stessa cosa della comprensione del perché si sono perse le gare d’appalto in passato. La partecipazione ripetuta alle gare d’appalto o l’essere un operatore locale aumentano la visibilità. Non creano, di per sé, un vantaggio competitivo. Questa distinzione è di fondamentale importanza nel settore dell’eolico galleggiante, dove i fallimenti più costosi raramente derivano da ignoranza tecnica, bensì dalla mancata analisi sufficientemente rigorosa delle proprie ipotesi.

Gli enti aggiudicatori non valutano chi ha più conoscenze in materia di progettazione delle sottostrutture. Valutano la credibilità, la coerenza industriale, la certezza dell’esecuzione e, soprattutto, l’allineamento con i loro obiettivi strategici più ampi. Un’offerta che soddisfa tutti i criteri di valutazione ma non riesce a comunicare gli obiettivi strategici più profondi dell’ente aggiudicatore perderà contro un’offerta meno tecnicamente raffinata ma più incisiva. Questo era vero due anni fa e lo è ancora oggi. Eppure, a Madrid, alcune organizzazioni che avevano ripetutamente fallito su questo fronte continuavano a considerare le gare d’appalto come manuali di istruzioni anziché come inviti a un dialogo strategico.

Il problema dell’ego non è scomparso

Diverse conversazioni con dirigenti di aziende di sviluppo hanno fatto emergere uno schema ricorrente da anni: la tendenza a lasciare che l’orgoglio di reparto prevalga sull’intelligenza collettiva. I team tecnici puntano all’eleganza ingegneristica. I team commerciali proteggono i propri modelli finanziari. I team legali gestiscono il rischio contrattuale in modo isolato. E da qualche parte, nello spazio tra questi compartimenti stagni, il progetto perde coerenza.

L’eolico galleggiante non tollera compartimenti stagni. La decisione di ormeggio è al contempo una scelta di investimento, una considerazione assicurativa, un vincolo legato alla finestra di installazione e un segnale di fiducia per i finanziatori. La scelta del porto influenza contemporaneamente il rischio di tempistica, l’economia della catena di approvvigionamento e la credibilità del contenuto locale. Queste interdipendenze non sono una novità. Il settore le articola da anni. Eppure, in un progetto dopo l’altro discusso a Madrid, è emersa la stessa frammentazione: decisioni prese in una disciplina senza un’adeguata integrazione con le altre.

La causa principale raramente è l’incompetenza. È di natura strutturale. Quando i dipartimenti vengono premiati per l’ottimizzazione dei propri risultati piuttosto che per la probabilità complessiva di successo del progetto, la frammentazione è la conseguenza naturale. Le organizzazioni che stanno iniziando a rompere questo schema – e alcune di quelle incontrate a Madrid stavano finalmente prendendo in considerazione questa possibilità – sono quelle in cui la dirigenza ha costruito una vera integrazione tra le funzioni tecniche, commerciali e finanziarie, spesso attraverso la dura esperienza di ciò che accade quando ciò non avviene.

Gli investitori continuano a confondere l’entusiasmo con la dovuta diligenza

I colloqui con gli investitori a Madrid sono stati, per certi versi, i più rivelatori. I capitali stanno indubbiamente, ma con cautela, tornando a investire nell’eolico galleggiante. Si percepiva un rinnovato interesse da parte dei fondi infrastrutturali, dei fondi sovrani e dei family office, recentemente interessati a questa asset class. Tuttavia, in diversi scambi, è emerso uno schema familiare e preoccupante: investitori attratti dalla narrazione piuttosto che dai dati, affascinati dall’ambizione di un progetto di piattaforma o dalla forza del marchio di un co-sviluppatore, senza un’adeguata analisi dei fondamentali del progetto stesso.

Le domande che contano di più (Questa tecnologia ha fornito energia a una rete per più di un anno? Qual è l’andamento dei premi assicurativi una volta accumulati i dati operativi? Come si presenta il piano di esecuzione se il porto preferito non è disponibile nel 2028? ecc.) non erano sempre le domande che venivano poste per prime. Al contrario, le conversazioni spesso iniziavano con multipli di valutazione e cifre da capogiro. Il settore ha pagato un prezzo altissimo proprio per questo approccio all’inizio degli anni 2020. Alcuni fondi hanno perso più della metà del loro capitale in iniziative basate sull’ottimismo piuttosto che su dati operativi.

La mancanza di capitale e di competenze adeguate continua a rappresentare uno dei rischi strutturali più persistenti per il settore dell’eolico galleggiante; non perché gli investitori siano irrazionali, ma perché l’asimmetria informativa in questo settore rimane estrema. La comprovata capacità di generare profitti con l’esperienza non è una semplice credenziale tecnica. È il fattore determinante per la bancabilità, l’assicurabilità e, in definitiva, per la possibilità stessa di raggiungere la chiusura finanziaria di un progetto. Gli investitori che non considerano questo aspetto come primo filtro nel loro processo di due diligence ripetono un errore che il settore non può permettersi.

La crisi d’identità della catena di approvvigionamento

Il padiglione della filiera produttiva di Madrid era affollato, dinamico e, a tratti, leggermente ansioso. Produttori di componenti, società di ingegneria, specialisti dell’installazione e gestori portuali erano tutti presenti, con presentazioni impeccabili delle proprie capacità. Ma nelle conversazioni più approfondite, stava emergendo la consapevolezza – non ancora universale, ma in crescita – che il vecchio modello commerciale non è più adeguato.

Gli sviluppatori non cercano semplici fornitori. Cercano dei facilitatori: partner che comprendano appieno il contesto del progetto, che possano contribuire a definire la struttura dell’offerta, che rimangano coinvolti anche dopo l’aggiudicazione del contratto e che migliorino attivamente le probabilità che lo sviluppatore raggiunga la decisione finale di investimento (FID). Un fornitore di sistemi di ormeggio che si limita a richiedere un preventivo offre un prodotto standard. Un fornitore che aiuta lo sviluppatore a comprendere l’impatto della propria soluzione sui prezzi assicurativi, sulla percezione da parte degli istituti di credito e sulle tempistiche di installazione, offre un valore strategico e, sempre più spesso, questa distinzione determina chi entra a far parte del consorzio e chi no.

Diverse conversazioni sulla catena di fornitura tenutesi a Madrid hanno confermato che questo cambiamento è compreso in linea di principio molto più ampiamente di quanto non venga effettivamente messo in pratica. Il passaggio da una mentalità da fornitore a una da facilitatore richiede una profonda rivisitazione del modo in cui le aziende interagiscono con gli sviluppatori: in una fase più precoce, in modo più strategico e con una reale comprensione delle pressioni che tengono svegli la notte i team di sviluppo. Le aziende che hanno iniziato questa transizione sono state, non a caso, quelle che hanno dato vita alle conversazioni più interessanti e che vantano il portafoglio ordini più ricco.

Ciò che Madrid ha confermato

Lasciando Madrid, la direzione del settore appare più chiara che in qualsiasi precedente edizione di WindEurope. È in atto un processo di consolidamento tra piattaforme, sviluppatori e attori della filiera. La fase di proliferazione sta lasciando il posto, lentamente ma inequivocabilmente, a una fase di selezione. Meno progetti avranno successo su larga scala. Meno consorzi avranno successo. Meno investitori rimarranno se non saranno in grado di porsi le domande giuste.

Eppure gli stessi errori strutturali – la mentalità a compartimenti stagni, l’eccessiva fiducia nell’esposizione accumulata, il capitale che insegue le narrazioni prima dei dati, la catena di approvvigionamento che vende prodotti invece di favorire i risultati – rimangono ostinatamente presenti. Sono forse meno visibili rispetto a tre anni fa, ma sono ben lungi dall’essere risolti.

La prossima fase dell’energia eolica galleggiante non sarà vinta dai più ambiziosi. Sarà vinta dai più disciplinati: da coloro che hanno lavorato duramente per trasformare i fallimenti passati in un giudizio più acuto, che si pongono domande più difficili fin da subito, che costruiscono partnership sulla complementarietà piuttosto che sulla notorietà del marchio e che considerano la bancabilità non come il risultato di una buona ingegneria, ma come un obiettivo di progettazione fin dal primo giorno.

Il biglietto d’ingresso in questo settore non è mai stata la fede. È la competenza.

Madrid ha confermato che questa lezione sta lentamente, in modo discontinuo, ma davvero assimilata.

di Bruno Geschier

* Bruno Geschier è il presidente del Comitato per l’Eolico offshore galleggiante del WFO (World forum offshore wind) ed è stato per 10 anni, fino a poco tempo fa, Direttore Vendite & Marketing di BW Ideol. Oltre a fornire servizi di consulenza senior e ad esplorare future opportunità di carriera a lungo termine nel settore delle energie rinnovabili e dell’eolico offshore, Bruno dedica la maggior parte del suo tempo a promuovere l’eolico offshore galleggiante presso i responsabili politici, le istituzioni finanziarie, gli sviluppatori di asset e le utility di tutto il mondo. È regolarmente relatore e presidente di eventi sull’eolico offshore negli Stati Uniti, in Asia e in Europa e co-organizza il più grande evento annuale al mondo dedicato esclusivamente all’eolico offshore galleggiante (FOWT, Floating offshore wind turbines), di cui è anche presidente fondatore del comitato scientifico e tecnico. Bruno ha avviato il gruppo di lavoro sull’Eolico offshore galleggiante di WindEurope, che ha presieduto per 3 anni, e fa parte del comitato consultivo di diverse iniziative internazionali del settore dell’eolico galleggiante.