Il nuovo contributo di Bruno Geschier, presidente del Comitato per l’Eolico offshore galleggiante del WFO (World forum offshore wind)*
Nei grandi progetti infrastrutturali, energetici e del settore pubblico, una delle cause di fallimento più sottovalutate non è la tecnologia, il finanziamento o la regolamentazione, bensì la formazione di partnership e consorzi inadeguati. Ripetutamente, consorzi e joint venture partecipano a gare d’appalto o progetti per i quali non possiedono le qualifiche necessarie, per poi perdere milioni quando la realtà mette in luce il divario tra ambizione e capacità.
L’eolico galleggiante non fa eccezione e, purtroppo, lo riscontro ancora troppo spesso quando osservo la formazione di consorzi o le opportunità di investimento per le prossime gare d’appalto per l’eolico galleggiante in Francia, nel Regno Unito e/o in Asia, o per le opportunità di sviluppo di asset in generale.
Questo fenomeno è diventato sempre più evidente nei settori complessi e ad alta intensità di capitale, dove la visibilità politica, la pressione del mercato e la paura di perdere un’opportunità spingono le aziende a cogliere occasioni che non sono realmente in grado di sfruttare. Il risultato è spesso una pericolosa discrepanza tra ciò che le organizzazioni promettono durante la fase di gara e ciò che possono realisticamente realizzare una volta iniziata l’esecuzione.
Apparente credibilità
A prima vista, queste partnership appaiono spesso estremamente credibili. Grandi aziende uniscono le forze con fondi di investimento, società di ingegneria, fornitori di tecnologia e stakeholder locali. La presentazione del consorzio è impressionante. I bilanci sono solidi. L’immagine del marchio rassicura governi e investitori. Eppure, sotto l’apparenza impeccabile, spesso si celano debolezze critiche: mancanza di esperienza operativa, governance frammentata, incentivi contrastanti, scarsa integrazione tra i team e insufficiente comprensione della reale complessità del progetto.
Il problema raramente risiede nella totale assenza di competenze. Più spesso, si tratta della mancanza delle competenze specifiche richieste per quel particolare progetto. Le aziende possono possedere un’esperienza generale nel settore, ma mancare delle competenze tecniche, commerciali e operative integrate necessarie per operare con successo in condizioni reali. Questa distinzione è cruciale.
Un’azienda può vantare una vasta esperienza nel settore delle costruzioni, ma nessuna competenza nella logistica offshore. Un’altra può eccellere in finanza, ma avere una conoscenza limitata dei rischi ingegneristici. Un fornitore di tecnologia può offrire soluzioni innovative senza una comprovata esperienza operativa su larga scala. Singolarmente, ciascuna organizzazione può apparire solida. Insieme, tuttavia, il consorzio diventa strutturalmente fragile perché la sua competenza collettiva non è realmente in linea con le esigenze del progetto.
Competenza collettiva e complementarietà
Molte partnership falliscono perché vengono create basandosi sull’apparenza piuttosto che sulla complementarietà. Invece di identificare attentamente le capacità precise necessarie per il successo, i consorzi vengono spesso costituiti per massimizzare la visibilità, l’attrattiva politica o il potenziale di aggiudicazione degli appalti. Si aggiunge un nome multinazionale riconoscibile per conferire credibilità. Si include un partner locale per ragioni di immagine a livello normativo. Si coinvolge un’azienda tecnologica per dare l’impressione di innovazione. Eppure nessuno esamina adeguatamente se la struttura combinata sia effettivamente in grado di realizzare il progetto in modo efficiente, redditizio e sicuro.
Questa tendenza diventa particolarmente pericolosa nei settori emergenti o in rapida evoluzione, come quello dell’eolico offshore galleggiante. Durante i periodi di euforia industriale, le aziende si precipitano in nuovi mercati convinte che la sola opportunità giustifichi la partecipazione. Gli investitori temono di perdere la prossima occasione di crescita. I consigli di amministrazione fanno pressione sui dirigenti affinché si assicurino una presenza sul mercato. I governi cercano annunci rapidi per dimostrare ambizione. In tali contesti, la disciplina si indebolisce e la dovuta diligenza passa in secondo piano rispetto all’inerzia.
Le conseguenze sembrano sempre prevedibili
Le aziende partecipano alle gare d’appalto con presupposti irrealistici riguardo a costi, catene di approvvigionamento, tempistiche o maturità tecnologica. Le partnership vengono create troppo in fretta. I rischi vengono sottovalutati. I modelli finanziari si basano su proiezioni ottimistiche anziché su dati operativi. I segnali di allarme precoci vengono ignorati perché ritirarsi dall’opportunità apparirebbe una debolezza strategica.
Inizialmente, tutto sembra andare per il meglio. Vengono diffusi comunicati stampa. Vengono firmati protocolli d’intesa. Gli analisti di mercato lodano l’ambizione del consorzio. Gli investitori premiano le prospettive di crescita. I politici celebrano pubblicamente il progetto.
I veri problemi emergono solo in seguito
La fase di esecuzione inizia a rivelare debolezze che erano invisibili durante la fase di gara. Le strategie di approvvigionamento falliscono perché le catene di fornitura non riescono a scalare come previsto. Le interfacce ingegneristiche diventano fonte di ritardi perché i partner del consorzio non hanno integrato correttamente i loro sistemi o metodologie. Le ipotesi di finanziamento crollano quando i tassi di interesse cambiano o l’inflazione fa aumentare i costi di costruzione. Emergono complicazioni normative perché le realtà politiche sono state fraintese. Le compagnie assicurative diventano riluttanti perché le tecnologie non hanno una sufficiente esperienza operativa.
In questa fase, il danno accelera rapidamente
L’aspetto più pericoloso delle partnership mal strutturate è che i fallimenti si propagano a cascata in molteplici ambiti contemporaneamente. Un problema tecnico incide sui finanziamenti. Le pressioni finanziarie influenzano le decisioni sugli appalti. I ritardi negli appalti minano la fiducia politica. L’incertezza politica influenza i finanziatori e le compagnie assicurative. Ogni problema amplifica gli altri.
Questo schema di fallimento interconnesso spiega perché i grandi progetti possono deteriorarsi così rapidamente una volta avviata l’esecuzione. I progetti complessi sono ecosistemi. La debolezza in un’area si diffonde inevitabilmente alle altre. Le organizzazioni che non comprendono queste interdipendenze spesso confondono il successo isolato in un ambito con la piena prontezza del progetto nel suo complesso.
Un errore strategico comune
Uno degli errori strategici più comuni è presumere che la solidità finanziaria possa compensare l’inesperienza operativa. Grandi fondi di investimento o multinazionali credono spesso che l’accesso al capitale crei automaticamente capacità. In realtà, il capitale può accelerare i tempi di realizzazione, ma non può sostituire la competenza tecnica, la disciplina industriale o l’esperienza operativa accumulata .
Il denaro non elimina l’incertezza ingegneristica. Non risolve le disfunzioni di governance. Non crea resilienza nella catena di approvvigionamento dall’oggi al domani. Soprattutto, non sostituisce l’esperienza acquisita attraverso anni di reale esecuzione di progetti.
Ecco perché alcuni dei fallimenti più costosi si verificano quando organizzazioni finanziariamente potenti entrano in settori che comprendono solo parzialmente. Spesso sottovalutano l’importanza della conoscenza operativa pratica perché le fasi iniziali del progetto rimangono in gran parte concettuali e finanziarie. Quando inizia l’esecuzione fisica, le debolezze strutturali si sono già radicate nel progetto.
Altro problema ricorrente
Un altro problema ricorrente risiede nell’uso improprio delle partnership stesse. I consorzi sono spesso considerati meccanismi per la ripartizione delle responsabilità piuttosto che per l’integrazione delle competenze. Invece di creare strutture decisionali coerenti, le partnership a volte producono una governance frammentata in cui la responsabilità diventa poco chiara.
Ciascun partner si concentra sulla tutela dei propri interessi. I team tecnici ottimizzano le scelte ingegneristiche senza comprenderne le implicazioni commerciali. I team commerciali perseguono strategie di prezzo aggressive, scollegate dalla realtà operativa. I team legali strutturano i contratti per trasferire i rischi anziché risolverli in modo collaborativo. Gli investitori si concentrano sui rendimenti finanziari senza valutare appieno i vincoli tecnici.
Di conseguenza, il consorzio si trasforma in un insieme di programmi paralleli anziché in una piattaforma di esecuzione unificata.
Questa frammentazione è particolarmente pericolosa durante le procedure di gara, poiché le offerte spesso premiano l’ottimismo più del realismo. Le aziende sono incentivate a promettere costi inferiori, tempi di consegna più rapidi e livelli di prestazione superiori rispetto alla concorrenza. In contesti simili, le organizzazioni disciplinate possono apparire meno attraenti rispetto agli offerenti aggressivi, disposti a prendere impegni irrealistici.
Le cause di enormi perdite
Eppure la storia dimostra ripetutamente che i progetti sottostimati o con promesse eccessive finiscono per generare enormi perdite.
Gli sforamenti di budget diventano inevitabili perché le ipotesi iniziali erano scollegate dalla realtà. I ritardi si moltiplicano perché la complessità dell’esecuzione è stata sottovalutata. Scoppiano controversie legali quando i partner cercano di scaricare la responsabilità l’uno sull’altro. Gli investitori perdono fiducia. I governi subiscono ripercussioni politiche. In alcuni casi, i progetti vengono abbandonati del tutto dopo che sono già stati investiti miliardi.
I danni si estendono oltre le singole aziende. Le partnership fallite erodono la fiducia in interi settori. Gli investitori diventano più cauti. I costi assicurativi aumentano. Gli enti regolatori impongono requisiti più severi. I progetti futuri faticano ad attrarre finanziamenti perché i fallimenti precedenti hanno danneggiato la fiducia del mercato.
Questo impatto più ampio viene spesso trascurato durante l’entusiasmo iniziale che accompagna le grandi gare d’appalto o gli ambiziosi programmi industriali. Le partnership mal gestite non solo falliscono a livello privato, ma minano anche la fiducia nell’intero ecosistema.
Confusione tra innovazione e maturità operativa
Un ulteriore problema è la persistente confusione tra innovazione e maturità operativa. Molti consorzi perseguono tecnologie non ancora collaudate perché l’innovazione appare commercialmente o politicamente attraente durante le valutazioni delle offerte. Tuttavia, l’innovazione priva di sufficiente maturità operativa introduce un’enorme incertezza in progetti già di per sé complessi.
Ciò non significa che l’innovazione debba essere evitata. Piuttosto, deve essere integrata con attenzione all’interno di quadri di esecuzione realistici. Le organizzazioni di successo comprendono la differenza tra innovazione strategica e sperimentazione speculativa. I consorzi deboli spesso non riescono a fare questa distinzione.
Le collaborazioni più solide tendono a condividere diverse caratteristiche
Innanzitutto, si basano su competenze complementari piuttosto che sul valore del marchio. Ogni partecipante contribuisce con una capacità ben definita, essenziale per il successo del progetto.
In secondo luogo, le strutture di governance vengono integrate fin dalle prime fasi. Le responsabilità decisionali sono trasparenti. I team tecnici, commerciali e finanziari collaborano costantemente anziché operare in isolamento.
In terzo luogo, le ipotesi realistiche sostituiscono le narrazioni ottimistiche. I consorzi solidi mettono alla prova la solidità finanziaria, le catene di approvvigionamento, i vincoli operativi e i rischi normativi prima di presentare le offerte.
In quarto luogo, danno priorità all’esperienza operativa. La comprovata capacità di realizzazione conta più del potenziale teorico.
Infine, comprendono che i grandi progetti richiedono umiltà. La complessità non può essere gestita solo con la fiducia in se stessi. Le organizzazioni di maggior successo riconoscono l’incertezza, preparano scenari alternativi e mantengono la disciplina anche durante i periodi di euforia del mercato.
La semplice lezione, spesso ignorata
In definitiva, la lezione è semplice ma viene ripetutamente ignorata: la partnership sbagliata può distruggere anche un progetto promettente, mentre la partnership giusta può trasformare progetti difficili in successi a lungo termine.
Nelle moderne gare d’appalto e nello sviluppo infrastrutturale, il successo non è più determinato unicamente da chi ha il bilancio più consistente, gli annunci più eclatanti o l’offerta più aggressiva. Dipende sempre più da chi possiede la disciplina necessaria per riconoscere i propri limiti, la saggezza per selezionare i partner giusti e l’esperienza per comprendere come tecnologia, finanza, esecuzione e gestione degli stakeholder interagiscono nella pratica. Le organizzazioni che ignorano queste realtà possono ancora conquistare titoli di giornale, aggiudicarsi appalti e attirare l’attenzione a breve termine. Ma quando inizia l’esecuzione, i mercati finiscono per distinguere tra chi si è limitato a mettere insieme consorzi e chi ha realmente costruito partnership solide.
E questa distinzione si misura spesso in milioni di persone perse o salvate.
* Bruno Geschier è il presidente del Comitato per l’Eolico offshore galleggiante del WFO (World forum offshore wind) ed è stato per 10 anni, fino a poco tempo fa, Direttore Vendite & Marketing di BW Ideol. Oltre a fornire servizi di consulenza senior e ad esplorare future opportunità di carriera a lungo termine nel settore delle energie rinnovabili e dell’eolico offshore, Bruno dedica la maggior parte del suo tempo a promuovere l’eolico offshore galleggiante presso i responsabili politici, le istituzioni finanziarie, gli sviluppatori di asset e le utility di tutto il mondo. È regolarmente relatore e presidente di eventi sull’eolico offshore negli Stati Uniti, in Asia e in Europa e co-organizza il più grande evento annuale al mondo dedicato esclusivamente all’eolico offshore galleggiante (FOWT, Floating offshore wind turbines), di cui è anche presidente fondatore del comitato scientifico e tecnico. Bruno ha avviato il gruppo di lavoro sull’Eolico offshore galleggiante di WindEurope, che ha presieduto per 3 anni, e fa parte del comitato consultivo di diverse iniziative internazionali del settore dell’eolico galleggiante.
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